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董宝珍:洋河为何能赶超五粮液?

时间 :2015-10-12 11:07:21 作者 :董宝珍 浏览量 :1137 打印

从2015年一季报看,洋河股份在营业收入紧逼五粮液,净利润则已经赶超五粮液。2015年一季度,洋河股份实现营业收入62.60亿元,同比增长10.41%,逼近五粮液67.35亿元的营业收入。净利润方面,洋河股份今年一季度实现22.27亿元的净利润,同比增长11.28%,而五粮液继续保持下滑态势,实现22.01亿元的净利润,同比下滑15.97%,被洋河股份超越。

为什么出现这种情况?是偶然和运气吗?对此,董宝珍分析说,在一个完整的产业牛熊历程中,洋河的经营始终领先竞争者的事实表明,洋河持续的增长和有限的衰退不是偶然的,是一种内在的固有的经营优势所导致的,既不是偶然的,更不是运气。这种深层次的可持续的固有的经营优势具体是什么呢?

洋河的品质适应了当代社会

在洋河推出绵柔型白酒之时,产业内普遍不以为然。认为白酒是著名的烈酒,绵柔失去了白酒的本性,但十多年下来目前已经出现了绵柔浓香、绵柔酱香,绵柔成为白酒行业共同的产品发展方向。

对此现象,董宝珍非常认同五粮液前董事长王国春先生的评价。作为白酒著名人物,从五粮液卸任后的王国春曾不止一次表示,“原来好酒的标准是有劲,因为过去人们劳动强度大,身体消耗高,吃的东西油脂含量大、口感重,喝起酒来也要有劲。然而,如今已经是机械化时代,人们的劳动强度很低,吃东西也比较清淡,如果酒还像以前那样又香又浓,消费者就会受不了。洋河的崛起就是抓住了消费者口感,继而提出了绵柔洋河并取得成功。”

在董宝珍看来,洋河的绵柔口感,适应了当代社会工作生活节奏快的特点。过去中国人在农业社会整个冬天都是处于无事状态,喝完酒之后可以长时间休息、醒酒,农业社会的生活方式需要口味重、烈度高、醒酒时间长的酒。现在进入工商业社会生活紧张,现代人的时间非常紧张,很多人中午喝一场酒,晚上又要喝第二场酒,中间没有醒酒的时间,紧张的人际交往和社会活动要求喝完酒之后必须不上头、后劲弱,即能在喝酒的时候快速提升情绪促进感情,又能在喝完之后快速恢复常态。

这种情形,董宝珍认为给绵柔型白酒提供了大规模崛起的社会时代背景,“而洋河创新出来的绵柔口感,恰恰适应了人们的劳动方式,饮食方式和社会节奏的变革,其崛起是有深刻的社会背景支撑的”。

大单品的产品链顺应了潮流

对洋河蓝色经典大单品的发展策略,董宝珍认为是非常高超、清晰的产品战略。他表示,在中国大部分名优白酒厂的中低端产品,采取依附高端主品牌的“多子多福”策略。它们的低端产品是在高端产品取得成功后,进行中低端的品牌延伸,开发了为数众多的中低端子品牌。产品链是一个塔型结构,顶端是超高端,之后在每一个价位区间都有数量众多的子品牌,子品牌密度高,与主品牌的价差也比较接近,且子品牌独立影响力差。主品牌的影响力和价格发生波动,则子品牌的经营就会发生剧烈的波动。在行业大调整中,主品牌价格下跌,塔型结构之下的众多的子品牌,被自己的主品牌层层挤压,最终随着主品牌的波动整个产品体系经营大波动。

“而洋河的产品链品牌在数量上非常有限,且彼此是独立的,互相不依赖。”到今天为止,洋河的总共品牌只有几种,主打海之蓝、天之蓝、梦之蓝。洋河中低端的海之蓝是一个完全独立的品牌,这个品牌有自身的文化理念,有自身的独立的卖点,拥有独立的广告宣传支持。这样的有限独立子品牌战斗力强、竞争力强。所以,在董宝珍眼里,茅台、洋河是集中发展大单品成功应对行业调整的典型代表。

超级单品最大的优点在于集中兵力打歼灭战,形成了品牌认知的集中,形成了营销资源的集中。在收缩期里由于需求总量是萎缩的,只能靠挤压竞争对手的份额来实现,而多品牌由于品牌认知弱、资源投放不足,经营就会萎缩。在一场因行业衰退引发的市场份额挤压战中,强势单品有效的挤压了多品牌。

“独立塑造有竞争能力的有限子品牌,是洋河产品链最大的特点,洋河的产品链特点,顺应了白酒产业未来的经营潮流”,董宝珍说。

洋河的执行力优势明显

作为长期关注白酒行业的知名投资人,董宝珍回顾白酒过去10多年的发展历程,从执行力的角度提出了自己的见解。他认为,在白酒产业牛市中普遍存在着执行力外包,所谓执行力外包是名酒企业中存在着企业只负责生产,由经营商买断经营权贴牌独立经营,企业不完全参与整个经营过程,有些名酒厂的买断品牌有几百家之多,企业不具有全面的经营能力,执行力外包的贴牌经营模式依赖于两个前提:

第一,渠道利润必须足够大,因为在外包模式下经营链条拉长,厂家与消费者的直接供需关系变成了,厂家卖给独立运营商,运营商再卖给消费者,多一个环节,渠道利润必须足够高才能为此长产业链的运营。

第二,产业的总需求要处于膨胀状态,因为买断运营者的整体经营能力是有限的,他们大部分只能在行业膨胀期,占领一些缝隙市场,在需求萎缩的产业环境下,大部分贴牌运营商没有开拓蓝海市场的能力。

酒厂贴牌模式本质是执行力外包,企业变成了纯粹的生产者,营销外包给社会,企业不需要有强大执行力也可以做大规模,企业所缺的执行力来自于社会第三方。今天行业调整白酒渠道利润暴跌,使得大部分贴牌运营商陷入了艰难的境遇,行业进入衰退期使得贴牌模式需要的高渠道利润不复存在,行业总需求萎缩整个贴牌模式没有存在的前提。于是,通过贴牌模式把执行力外包出去的酒厂面临重建执行力的挑战。

相比之下,董宝珍认为,“洋河的经营模式从头到尾自己生产、自己销售,洋河没有外包贴牌产品。立足独立经营形成了可复制的品牌推广模式和全国扩张模式,在这种模式下洋河的执行力日积月累稳定提高。”

他还举例说,从调研洋河代理商的情况看,发现洋河酒厂的市场人员和处于全国各地的代理商“同吃同住”,洋河的市场人员和基层代理商站在同一个柜台背后,洋河销售人员深入到最基层的终端专卖店,且基本是常驻基层。这种酒厂直接参与到渠道每一个环节,深入到最前沿终端的作法,是那种外包贴牌经营模式完全没有的。在这种模式下锻炼起来的系统的执行力优势,是抗拒行业调整的最重要的保障。

对于白酒未来竞争态势,董宝珍发表看法指出,目前,茅台、洋河以及五粮液已经大幅度拉开了与其它名酒的差距,名优白酒已经分化为两个集团,茅、洋、五作为第一集团已经大幅度领先于其它白酒。在第一集团内部,茅台仍居老大,但白酒行业老二、老三的竞争十分胶着,在市值上洋河超过五粮液,在净利润上洋河一季度也超过了五粮液。白酒行业老二的地位不确定,行业老二争夺战正在激烈的进行,结果非常有可能发生新的变化。

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