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谢茂林:未来已来-酒类电商展望

时间 :2015-10-10 10:26:12 作者 :谢茂林 浏览量 :3265 打印

新客群带来的转型必定是全系统颠覆

中国酒水线下的规模大概7000亿左右,应该是接近万亿的市场。但是线上呢,仅仅200亿,这是去年的数字。很多人会说,这可能是酒业电商存在的问题,但是个人更愿意看成是机会。

再来分享一个数字,就是20%和2%。我家旁边就是购物中心,生意最好的就是吃的,卖衣服的生意最惨淡,为什么?很多年轻人已经不再通过线下去卖衣服了。目前服装的网购的渗透率超过20%,而酒水是多少呢?仅仅2%不到,我仍然把这个看成是一个机会。

回过头来我们思考一下,为什么中国的酒水电商,仅仅只占到了整个市场规模2%,还有98%的人为什么不到网上来买酒,首先从消费者角度看,我们来谈谈消费者痛点,消费者在网上买酒无非就几点思考。 第一个,是不是真的?第二个货很多?第三个这么多酒怎么选?第四个,希望快,包括售后流程能不能顺畅一点,需要站在消费者角度思考这些问题。

在消费者痛点之后,酒行业的痛点是什么?

但是我更愿意来分享一下,在消费者痛点之后,酒行业的痛点是什么?

第一个,跟我们整个酒产业一个背景有关系,整个中国的酒水上市公司不少,但是绝大部分企业是国企,这仍然是一个没有完全市场化的行业。

第二个,在这么多的企业里面,对于电商的认识和布局是有差别的。并不是每一家企业,都像我们金沙酒业集团这样的,能够倾尽全力全力以赴去做,这也是导致2%比例的原因。

那么再思考,网上买酒的一帮人群到底是什么样的人群?在我看来,线上买酒的人群,会跟线下有巨大的差异。很多人说互联网是革线下的命,其实不是,人群都不完全一样。线上买酒的人群,相对偏年轻化,但也不是十几岁,是二十五岁到五十岁之间。

其次,他们的行为发生了变化,他们更多的是通过互联网、手机去购物,而不是到线下某家门店,某个超市去购物。我应该是一两年没有去超市了,前一段时间去了一次,去了一次发现,早上超市开门,基本上年轻人很少。这带给我们的反思是说,整个消费的行为发生了变化。而线下很多的消费人群,更多的是商务的消费,而网上人群主要的消费是家常消费,逢年过节、走亲访友,来个朋友招待,或者自己小酌一杯。包括女性买葡萄酒,睡前的时候来一点有助于睡眠,所以酒类的购物行为,线上线下已经发生了很大的差异。

那么由于不同的人群,不同的购物行为,导致购物的偏好也发生了变化。他们对于品牌的认知度,并不如线下品牌认知这么强烈。

举个例子,线下坚果最大的品牌是洽洽等品牌,但是在线上现在是三只松鼠,完全一家互联网企业,就是依托于天猫。是什么力量导致他们这么快速的成长呢?我觉得最重要的是顺应了一波新人群的消费潮流。所以,我们想想看我们面对的消费者到底是谁?未来要做谁的生意?这件事情我觉得非常得重要。

传统企业转型,必须是全系统颠覆

当用户在发生变化的时候,你如果不变你就只有一条路就是被变。

“传统企业转型,必须是全系统颠覆” ,这里分享一个话,就是海尔的张瑞敏他说了一句话,海尔张瑞敏是我非常敬佩的企业家,因为近10年前,海尔是我一个客户,去过海尔,我记忆犹新,海尔这家企业怎么能把一家制造企业,管理成这种深度。每一个人像军队一样,非常的纪律严明,但是不乏有创新。但是就是这样一家企业,在互联网企业竞争中也有点力不从心,为什么?它面对的竞争对手,完全不是来自制造业的,而是来自互联网的。像乐视电视、小米、未来的华为。所以他说了这样一句话,这是一个拥有几十万人企业家说的一句话,不是改良,是颠覆,不是颠覆你的商业模式,核心是颠覆你的思维。包括企业的资源架构。所以我想说的是,颠覆的背后其实是创新,那么怎么创新?我觉得从整个企业这些链条里面,包括它的组织架构。为什么金沙酒业集团能够这么快发展,因为他首先想到的是人,金沙电商团队有2个博士、9个硕士、35个本科学士,这样一个团队能不做出一番成就吗?这实际上就是一种颠覆。这样一个相对初级的业务,能花这么大的的人力投入,是需要企业创新的,这是组织架构的创新。

此外包括生产流程,酒企的生产流程今天为止还是计划经济,我们根据市场的判断来决定明年的生产指标。但是未来不是的,未来绝对是C2B的市场模式,由市场、消费者、大众去决定生产制造,而不是现在的生产流程。包括产品开发也是未来的酒,中国的酒,永远在讲度数、讲年龄、讲香型,而没有去讲精神层面的东西,看一看国外的洋酒,绝对伏特加打的是绝对大不同;百利,打的是闺蜜的甜蜜,没有去讲酒本身,或者说至少没有酒本身作为核心的传播要点。我觉得这就是一个反思。

营销方式也要发生变化,由单向营销向双向、多向营销的转变。创新背后带来的是效率的提升。再深入分析一下酒企,所有的资源配置、运营的效率、运营的方式,全是以企业自己为核心的。我们有没有发现,用户调研,产品研发,品牌传播,渠道覆盖、市场宣传、规模扩张,应该说很多企业是不关心用户的,但是我们现在的酒企、酒商,有没有重视这些问题或者转换成以消费者为核心的企业运行的模式呢?比如说你去了解现在互联网的大数据,洞察消费者的需求,根据这个需求去开发产品,甚至让消费者参与开发。

此外营销方式的转变带来的是口碑传播,原来在央视、卫视等去打广告这种营销模式,终将会被淘汰,一定是一种口碑的传播,所以这是未来酒商、品牌商、酒企要去变的。

为用户创造价值比模式更重要

讲了那么多我们到底怎么干?电商也摸索了这么多,我们到底怎么玩?电商都特别喜欢讲模式,我本来对模式这个东西不是特别感冒。

B2C不用多说,B2B,这几年B2B特别火,B2B特别火,特别是现在的酒行业,有几十万家经销商,这些经销商到底是会消亡呢?还是未来会发生角色的转变?这是一个很大的课题,还有O2O,以1919为优秀代表的这样一种模式,还有C2B,C2B是什么呢?比如现在的预售、众筹。首先是消费者的需求,才有个性化的生产流程。然后,再到了我们最终生产出来,到了消费者手里,但是再往前提前锁定需求,然后依托于大数据去配制产业资源,这样一种先进的生产模式,称之为C2B。

那么我想说的是,这么多模式其实回归到生意的本质就一条,什么呢?不管是什么模式,你要了解你给用户提供的价值是什么?如果没有价值,这种模式就是不成功的模式,所以,我在这里谈一下我的个观点。

第一,没有终端服务能力的渠道是没有未来的,分析一下互联网,它的内核是什么?它的内核是去中心化,它的内核是去不对称,它的内核是用户为王。那么现在做生意其实赚的是不对称信息带来的超额利润。但这个超额利润能否持续,利润链是很长的。现在很多电器企业,通过C2B的定制,直接到消费者的手里。电器行业的中间商都到那儿去了?都消失了。甚至连国美这样的大企业也跟不上节奏。

所以我想说的是,没有终端服务能力的渠道是没有未来的,但是有人说,是不是终端就会灭亡呢?我觉得不是,因为这跟很多的行业有关系。

比如说茶叶,所有茶叶市场未来都会被淘汰!哪些茶叶企业可以生存?第一类平台,第二类品牌商,因为茶叶相对来讲,非常适合电子商务,物流成本非常低,品牌利润空间足够高,而且相对个性化,不需要极度的分销,品牌商直接可以通过互联网进行销售。

酒水也有一些个性化服务要素,比如说冰啤酒服务,这些服务通过B2C是没有办法实现的。所以我们判断酒水的中间渠道,一定会存在,但一定会被压缩。什么样的渠道会被存在呢?是有终端服务能力的。这是什么概念?所谓的终端服务能力就是,你有终端客户的服务能力,你是直接服务终端客户。
举个例子,最近上海有一家企业也是酒类连锁的,被我们另外一家企业收购。有很多做餐饮渠道的渠道商,他们掌控是餐饮渠道,那些餐饮渠道就是终端,这样的一些渠道商是存在的。

另外一个观点,生态圈是有机体,明确分工及定位,做出专业性,未来的酒水电商,应该是个生态圈,生态圈一定是有机成分共同体。什么是生态圈,既有大树也有小草,也有瓜果,也有蘑菇。每一个人在这里面能找到自己的分工和定位,而不能什么都干。就跟阿里一样的,我们永远不生产酒,因为这不是我们的专长,专长是聚合消费者的需求,引领消费者的需求,这是我们的专长。所以要非常清楚自己的分工和定位,然后做出专业性。

比如说品牌商,品牌商你就做好你的品牌、产品、消费者培育。渠道商,就做好你的服务,平台商就做好你的消费需求引领,品牌商的服务,渠道商的服务,彼此有分工。

品牌的格局在重塑,五年之内见分晓

还有一个观点,品牌的格局在重塑,五年之内见分晓,在互联网上能不能成就一个互联网式的茅台,谁说不能呢?完全是可能的。为什么?因为历史经验告诉我们,一家不图变的企业永远没有未来。

马云说的存活30年以上的企业几乎没有,为什么?要跟上时代的变化是多么难的事儿。但是反过来的说,如果谁能跟上这个时代的变化,你就能成为新时代的王者。所以我刚才说,线上的品牌格局,远没有达到预期。现在正是一个朝气蓬勃的时候,包括渠道商。如果这个时候你立志于做互联网,那么恭喜你,你找了一个很好的点进来,5年以后就很难说了,因为5年以后基本上每一家的布局都差不多了。

我还有一个观点就是,为用户创造价值比模式更重要。现在我的一个感觉是,未来的酒业模式不应该是非A即B,非B即C,它应该是多元化的模式。比如说终端既有连锁,那么一个餐馆也是一种酒水服务终端,它也能变成餐馆喝酒人的平台,也有可能,酒厂一种B2C模式直接送到家,还有一种模式是B送到小B,这个小B不是中间商,就是终端,酒厂把酒给到小B,小B做好终端的服务,你能说这个是B2B还是B2C,还是O2O,没有,它是一个更全面的服务模式。

未来我相信我们愿意跟在座的各位,我们一起去探索,更好的服务消费者,我相信那个时候,我们能非常有底气的说,“未来我已经来了”!

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